経営者の公開発言と業界の数値は、企業である以上利益追求の目線であると考えますので、消費者目線・逆説的思考を巡らせ、店選びをどのようにしたらいいのかをまとめたエンタメ的読み物です。

娯楽・自己責任の範囲でご利用ください。

ホール経営者の言葉を客の期待値へ翻訳する――全国パチンコ・パチスロ店の攻め順序

1. 前提――観察と撤退判断を始める店の優先順位

設定を当てる保証はない。方針と数値が客に有利に振れやすい条件を示すに過ぎない。本稿の目的は、経営者の「優しい」「居場所」「接遇」「攻勢」「還元」「娯楽性」という語を、そのまま勝率の根拠にせず、企業がどの店・どの時期・どの構成へ経営資源を寄せざるを得ないかを読むことである。現地の設定数値、釘、差枚、差玉、配分率は公表資料からは分からず、最後まで未知である。したがって扱えるのは「圧力」「資源の寄り先」「構成シフト」という型までであり、個別台の高設定や期待値を断定してはならない。

この読み方では、発言の善悪や経営者の誠実さを評価しない。「お客様に優しい」が本心でも、優しさがパチンコの回転率やパチスロの高設定配分として実装されるとは限らないからだ。逆に、「利益率を改善する」「攻勢に出る」という言葉も、全店が一様に回収するという意味ではない。企業が失敗できない旗艦、新店、承継店、周年店へ資源を集中し、その他の店で帳尻を合わせる可能性を示すにとどまる。ここでの期待値は、企業や経営者からの発言を客側の立場から逆読みし、観察と撤退判断を始める店の優先順位である。

2. 全国の盤面――縮小ではなく、集約と構成転換として読む

2.1 店舗減少と大型化は同時に進む

2025年末の警察庁資料では、全国のホールは6,464店で、前年比242店減、率にして3.6％減だった。2024年の1年間は377軒減、5.3％減だったため、閉店の速度は鈍ったが、減少そのものは続いている。内訳はパチンコ・パチスロ併設店6,012店で226店減、パチスロ専門店452店で16店減である。（出典：警察庁資料の整理、Answers編集部 https://a-b-answers.com/industry-data-yugiki-number-of-units-installed-2026-0430-02/ ／遊技日本 https://yugi-nippon.com/pachinko-news/post-76768/ ）

総設置台数は警察庁資料を伝える媒体間で3,234,357台または3,234,218台と差があるが、約323万台であり、減少幅も91,533台または91,534台とほぼ一致する。機種別ではパチンコ1,872,041台、97,872台減で190万台を割り、パチスロ1,362,177台、6,338台増だった。資料差を無理に一つへ丸めず、パチンコの大幅減とパチスロの純増という方向を読むべきである。（出典：警察庁資料、遊技日本 https://yugi-nippon.com/pachinko-news/post-76768/ ／整理値：Answers編集部 https://a-b-answers.com/industry-data-yugiki-number-of-units-installed-2026-0430-02/ ）

一店当たりの平均設置台数は538台で42台増えた。規模別では100台以下135店で121店減、101～300台1,365店で54店減、301～500台2,173店で121店減である一方、501～1,000台は2,369店で31店増、1,001台以上は422店で23店増だった。つまり「店が減ったから残った店が全部強い」のではなく、小型・中型が退出し、大型へ台と客が集約されている。（出典：警察庁、遊技日本 https://yugi-nippon.com/pachinko-news/post-76768/ ／Answers編集部 https://a-b-answers.com/industry-data-yugiki-number-of-units-installed-2026-0430-02/ ）

全日遊連の加盟店に限っても、2025年12月末の営業店舗は5,793店で前年同月より229店減、2025年中の新規は31店、廃業等は227店だった。加盟店の設置台数はパチンコ1,731,595台で前年より75,587台減、パチスロ1,258,796台で15,957台増である。警察庁統計と母集団は異なるが、「閉店超過」「パチンコ減」「パチスロ増」は同じ向きを示す。（出典：全日本遊技事業協同組合連合会「組合加盟店舗の実態調査」、グリーンべると https://web-greenbelt.jp/post-108976/ ／遊技日本 https://yugi-nippon.com/pachinko-news/post-75227/ ）

矢野経済研究所は、2025年の許可ベース店舗数を6,450店、256店減、3.8％減と見込み、300台以下の小型店を中心に減少し、超大型店との集客力の差から301～500台の層でも減少が強まったとする。2030年の中位予測は5,600店、遊技機308万台である。（出典：矢野経済研究所 https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/4024 ）

客側の裏読みは明快である。大型店だから甘いのではないが、企業が品ぞろえ、設備、人材、宣伝、出店・改装費を置く先は大型・旗艦・M&A後の重点店になりやすい。小型通常店は閉店、減損、転用の候補になりやすく、長期育成よりも残存客からの採算確保を優先する圧力を受ける。したがって最初に観測する価値は大型・旗艦にあり、小型通常店は「昔強かった」「近所だから」だけで掘り続けない。この推論は、大型店が必ず高設定という意味ではなく、資源の寄り先を示すだけである。（根拠：警察庁・矢野経済研究所、同上 https://a-b-answers.com/industry-data-yugiki-number-of-units-installed-2026-0430-02/ https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/4024 ）

2.2 地域差は「減った県ほど甘い」では読めない

遊技機総台数の減少が目立つのは東京11.7％減、千葉7.2％減、神奈川6.4％減で、埼玉は0.4％減にとどまった。首都圏という一括りでも再編速度は大きく違う。（出典：警察庁資料の都道府県別整理、Answers編集部 https://a-b-answers.com/industry-data-yugiki-number-of-units-installed-2026-0430-02/ ）

台数減の大きい地域を「競争が減って残存店は甘い」と即断することも、「市場縮小だから全部回収」と即断することもできない。客が確認すべきは、その地域で残った企業が大型化したのか、承継・新店へ資源を移したのか、通常店の台数を削ったのかである。全国論文の型は地域を選別する入口であり、県別減少率だけから個店の設定を作り上げてはいけない。（根拠：警察庁資料の地域差、Answers編集部 https://a-b-answers.com/industry-data-yugiki-number-of-units-installed-2026-0430-02/ ）

2.3 参加人口回復の「中身」を読む

エムズマーケティングの「プレイヤー調査2026」では、過去1年参加人口は902万人で前年865万人から37万人増、参加率は9.6％で前年9.2％から上昇した。パチンコは811万人で33万人増、パチスロは714万人で54万人増、月1回以上は689万人で44万人増、週1回以上は375万人で19万人増だった。（出典：エムズマーケティング「パチンコ・パチスロプレイヤー調査2026」、グリーンべると https://web-greenbelt.jp/post-115065/ ）

同調査では20代以下が250万人で、2021年の164万人の約1.5倍となった。パチンコ参加者に占める20代以下は2021年の約2割から2026年に2割台後半へ、パチスロでは3割台前半へ拡大し、60代以上は1割台半ばへ縮小した。増加が目立つ頻度層は月1～2回のミドルライトである。調査は2026年3月下旬のWEB方式で、全国47都道府県、スクリーニング34,871、本調査1,500サンプルに基づく。（出典：エムズマーケティング、グリーンべると https://web-greenbelt.jp/post-115065/ ）

一方、ダイコク電機のDK-SIS白書2026は、DK-SIS、Fan-SIS、サイトセブンという実遊技に結び付くデータを横断し、参加人口を約1,609万人と推計した。これは18歳以上人口1億670万人の約15％、約6.6人に1人に当たる。（出典：ダイコク電機「DK-SIS白書2026年版」、PR TIMES https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000075.000113812.html ／遊技通信 https://news.p-world.co.jp/articles/34039/yugitsushin ）

902万人と1,609万人は推計方法が異なるため、片方を誤りとして消すべきではない。客に重要なのは、参加人口回復がそのままコア客向け高設定の増加を意味しないことだ。若年・ライト・休眠復帰を取り込む施策は、超甘、低貸し、分かりやすいイベント、広告、接遇へ予算が向かいやすい。新規客が増える日は競争相手が弱いとは限らず、むしろホールにはライト層を広く回収しながら再来店させる余地が生じる。コア客は「参加人口増＝設定増」ではなく、パチスロ構成増と重点店の稼働獲得競争が同時に起きる場所だけを優先して観測すべきである。（根拠：エムズマーケティング、ダイコク電機、同上 https://web-greenbelt.jp/post-115065/ https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000075.000113812.html ）

3. 口と仕入れは一致しない――延田発言の価値

延田エンタープライズは「１２３」など67店舗、総台数52,795台を保有する。延田尚弘社長は、メーカーが射幸性の高い機械を出し、ホールもそういう台ばかり買う悪循環を認めた。メーカーに遊びやすい機械を求めながら、「出したら買うか」と問われると「それとこれとは別」と答えざるを得ないとも述べた。また、社員がパチンコへ行くため10万円の現金を持っていた経験から、現在の遊技コストへの問題意識を語り、未経験者だけでなく50歳前後の休眠層の呼び戻しを提案した。（出典：延田エンタープライズ代表取締役社長・延田尚弘、Answers https://a-b-answers.com/top-interview-nobuta-20260714/ ）

この発言は、「遊びやすさを語る会社は遊びやすい台を大量導入し、甘く使う」という短絡を当事者自身が否定した点に価値がある。経営者の理想、メーカーへの要望、実際の購買は別の意思決定である。客はインタビューの美辞麗句ではなく、導入台数、島構成、増台・減台、稼働維持期間、重点店での扱いを確認する必要がある。「高射幸偏重への反省」は方針圧力の説明であって、高設定や良釘の証明ではない。（根拠：延田尚弘社長、Answers https://a-b-answers.com/top-interview-nobuta-20260714/ ）

同社はコロナ禍を機に不採算の小型店を約20店閉店し、伸び代のある店へ投資する構造改革を進めた。2021年には次世代旗艦店を大幅リニューアルし、2023年に2店、2024年に4店を出店、コロナ禍以降の兵庫県出店は4店だった。（出典：延田尚弘社長、Answers https://a-b-answers.com/top-interview-nobuta-20260714/ ）

ここから客が読むべきなのは「閉店したから残存全店が強い」ではなく、伸び代があると経営が判断した大型・旗艦・新規地域へ資源が寄る構造である。閉店候補ではないというだけの通常店と、次世代旗艦・新店・地域1番を狙う店を同列に並べない。企業単位ではなく、企業内の店格差を先に疑うべきである。（根拠：延田尚弘社長の閉店・投資方針、Answers https://a-b-answers.com/top-interview-nobuta-20260714/ ）

4. 「優しい営業」は旗艦だけ厚くしに来る圧力として読む

延田社長は「あまりに多くのお客様から『回らない』という不満の声が聞こえる」と認め、利益率だけを高くすればよいのではないと述べた。しかし実施文脈は全店一律ではなく、「特に旗艦店」で客数と来店頻度を重点目標にし、重要度の高い大型店5、6店の店長を交代し、元凄腕店長であるエリア長を2026年1月から現場へ戻したというものだった。その使命は「お客様に優しい営業をしながら絶対に稼働を上げる」ことである。（出典：延田エンタープライズ代表取締役社長・延田尚弘、Answers https://a-b-answers.com/top-interview-nobuta-20260727/ ）

したがって「１２３全店が優しくなる」と読むのは誤りである。公開発言が示すのは、旗艦で稼働改善に失敗できず、実績ある人材まで再配置したという資源集中である。客の攻め方は、まず旗艦のパチンコ回転状況、パチスロの機種横断的な配分、競合日に対する反応を観測し、同一チェーン通常店への横展開は実データが確認できた場合だけにすることである。（根拠：延田尚弘社長、Answers https://a-b-answers.com/top-interview-nobuta-20260727/ ）

延田社長は、業界が右肩上がりへ戻る可能性はないとしつつ、地域1番店は勝ち残れるため、各地域で1番店を増やし、物件を慎重に選びながら出店を続ける方針を示した。さらにホール以外では、外食、デジタル領域、VR・AR、インバウンドを狙うエンターテインメント施設、M&A案件を進めている。（出典：延田エンタープライズ代表取締役社長・延田尚弘、Answers https://a-b-answers.com/top-interview-nobuta-20260810/ ）

多角化はホール利益をすべて客へ返す宣言ではない。ホールを現金源として新規事業へ資金を回す圧力と、伸びないホールを見切る圧力の両方を持つ。客は「大企業だから余裕がある」ではなく、会社が勝ち残り店と位置付けた地域1番候補か、単なる既存通常店かを分けるべきである。（根拠：延田尚弘社長、Answers https://a-b-answers.com/top-interview-nobuta-20260810/ ）

5. 名前売り・初号・周年は「失敗できない期間」として使う

アミューズの岩谷和馬社長は、無名だった会社が名乗りを上げる重要ミッションだった千葉店と岩出店について、1周年に千葉店6,000名、岩出店3,000名を集客し、「お客様から支持を得るまで徹底する」「やりすぎなくらいが丁度よい」をキーワードにしたと述べた。東京初出店の浅草店は2024年4月に開き、3週連続で稼働率全国1位を獲得したと同記事は伝える一方、同社は認知定着後にはイベント営業へ依存しない姿を目指している。（出典：アミューズグループ代表取締役社長・岩谷和馬、Answers https://a-b-answers.com/top-interview-amuse-group-2025-0124-01/ ）

これは初号店・新地域・周年の期待値が永続するという話ではない。ブランドがまだ通っていない地域では、短期赤字や過剰投資を許容してでも客数を作る圧力がある。しかし認知後はイベント依存を減らし、日常稼働から採算を取る段階へ移る。客はグランドオープンや初周年を固定的な「強い店認定」にせず、名前売り期間が終わった後の通常営業を別標本として評価する。（根拠：岩谷和馬社長、Answers https://a-b-answers.com/top-interview-amuse-group-2025-0124-01/ ）

NEXUSは2025年7月に創業30周年を迎え、新社長就任と新体制を同じ節目に置いた。星野万里社長は33歳で就任し、30周年を「変革する転換点」と捉えた。（出典：NEXUSホールディングス代表取締役社長・星野万里、上毛新聞掲載記事 https://g-jumps.jp/closeup/45943/ ／NEXUS発表 https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000037.000072744.html ）

ダイナムは2027年の創業60周年をパチンコ事業再生の1年とし、2026年4月の入社式では10年ぶりに100人を超える119人を採用した。前年の内定者は129人で、保坂明社長は従来の発想や手法だけでは足りない転換期、店舗大型化への対応を語った。（出典：ダイナム代表取締役・保坂明、PR TIMES https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000548.000013913.html ／P-BOMB https://p-bomb.co.jp/industry/hall/12578/ ）

タツミコーポレーションは2027年1月に創立39周年を迎える。李煥辰社長は、運営する16店すべてを「行ってみたい、また行きたい」店にする目標を掲げ、豊丸産業との「トヨマルカップ」を全16店で1年間実施するとした。（出典：タツミコーポレーション代表取締役社長・李煥辰、豊丸産業代表取締役社長・永野光容、Amusement Japan https://amusement-japan.co.jp/article/detail/10005179/ ）

周年は日付だけで買うのではない。周年、新社長、新ブランド、新地域進出、再生目標が重なる店ほど、経営上の失敗コストが高いと読む。その中でも初号店、旗艦、周年の象徴店を先にし、チェーン末端の通常店が同じ日付を掲げただけなら後回しにする。重要なのは「周年だから出す」という迷信ではなく、「この店の稼働失敗が経営ストーリーを壊すか」という問いである。（根拠：岩谷和馬社長、星野万里社長、保坂明社長、李煥辰社長、各出典同上）

6. 「還元増加・利益率低減」は客数を買う施策である

ダイナムジャパンホールディングスの2026年3月期は、営業収入123,186百万円で前期比97.7％、すなわち2.3％減、営業利益9,154百万円で前期比83.4％、16.6％減、当期利益2,605百万円で前期比64.8％だった。パチンコ事業は客数増加を目的とする還元増加、利益率低減で営業収入が3.0％減った一方、貸玉収入は施策効果で1.0％増えた。（出典：ダイナムジャパンホールディングス決算に関するフィスコ・リサーチメモ、財経新聞 https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ）

期末のグループ店舗は423店で4店減、閉店6店、M&A取得2店だった。パチンコ事業等の減損は3,773百万円で、採算改善が厳しい店舗は更地撤退、新規事業への転換、リーシングを進める方針が示された。2027年3月期も還元増加を継続し、創業60周年を再生の1年とする。（出典：フィスコ客員アナリスト佐藤譲、財経新聞 https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ）

同社は119店舗でパチスロ増台を行い、4,985台を増やした。新店2店はいずれもパチスロ台数がパチンコを上回る構成だった。（出典：ダイナムジャパンホールディングス決算資料の整理、財経新聞 https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ）

「還元増加」は客に有利な方向だが、「全店の高設定比率が上がる」とは書かれていない。貸玉収入を1.0％増やすための客数施策であり、チェーン全体の見栄え、低貸し、稼働促進、機種構成、販促を含む可能性がある。客は還元という単語に座るのではなく、還元期間中に企業が最も稼働を上げたい旗艦、改装、新店、M&A取得店、スロット増台店を優先する。通常店では、見た目のキャンペーンが共通でも、採算改善が厳しい店にまで同じ配分が及ぶとは限らない。（根拠：ダイナム決算、財経新聞 https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ）

営業利益16.6％減、当期利益が前期比64.8％という結果は、還元継続に無限の余力がないことも示す。翌期に増収増益を目指すなら、還元で客数を増やした後に貸玉収入で費用を補う必要がある。客にとって狙い目は「集客の入口」であり、集客が定着した後まで同じ条件が続くと期待しない。月次・四半期の実績を持たない現地では、短期検証と撤退を徹底する。（根拠：ダイナム決算、財経新聞 https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ）

7. 超甘・娯楽性シフトは高設定の合図ではない

タツミコーポレーションの李煥辰社長は、ホール減少と高齢化への危機感から、射幸性に頼らないPBパチスロ「推しスロ」への挑戦に続き、豊丸産業の「超甘LT」でパチンコをテコ入れすると述べた。全16店で1年間のトヨマルカップを行い、39周年時点で再来店したい店にする構想である。（出典：タツミコーポレーション代表取締役社長・李煥辰、Amusement Japan https://amusement-japan.co.jp/article/detail/10005179/ ）

豊丸産業の永野光容社長はメーカー側の発言者であり、ホール代表ではない。永野社長は、パチンコ開発が高玉単価・高射幸へ偏ったとの認識を示し、「超甘LT」を初心者、久しぶりに遊ぶ休眠層、高射幸機に疲れた客へ向けた機種と説明した。（出典：遊技機メーカー・豊丸産業代表取締役社長・永野光容、Amusement Japan https://amusement-japan.co.jp/article/detail/10005179/ ）

客側では、超甘コーナーや全店イベントを「店全体の還元」と読み替えない。目的はパチンコの再活性化、初心者・休眠層の入口、全16店の再来店動機である。高設定パチスロの配分増を示す発言ではなく、高射幸パチンコを甘く使う保証でもない。評価対象は、超甘対象機の遊技コストと稼働維持、他コーナーへの波及の有無であり、対象外の島まで期待を膨らませない。（根拠：李煥辰社長、メーカー・永野光容社長、同上 https://amusement-japan.co.jp/article/detail/10005179/ ）

この動きは、全国でパチンコ台が97,872台減り、パチスロが6,338台増えた構成転換、全日遊連加盟店でもパチンコ75,587台減に対してパチスロ15,957台増となった流れと整合する。（出典：警察庁・全日遊連、Answers https://a-b-answers.com/industry-data-yugiki-number-of-units-installed-2026-0430-02/ ／グリーンべると https://web-greenbelt.jp/post-108976/ ）

さらに若年・ライト層の増加と合わせると、資源がパチスロとライトな遊技入口へ寄る「構成シフト」は読める。しかし、これは高射幸パチンコ狙いとは別ベクトルである。超甘を掲げる日にミドル・高射幸パチンコまで好条件だと推測したり、若者増を理由にパチスロ全機種が強いと推測したりしてはいけない。（根拠：エムズマーケティング https://web-greenbelt.jp/post-115065/ 、警察庁・全日遊連、前掲URL）

8. 売上4,000億円の「攻勢」とAランク出店は回収圧力でもある

アンダーツリーの木下春雄会長は、2025年10月の内定式で今期目標を「売上4,000億円の突破」とし、「攻勢」の一年、「第二創業」と述べた。前澤酉匡社長は、変化を恐れず前へ進む姿勢を示した。（出典：アンダーツリー代表取締役会長・木下春雄、代表取締役社長・前澤酉匡、公式発表 https://undertree.co.jp/news/202510-post4882/ ）

売上目標は出玉目標ではない。4,000億円突破には、出店・M&A・稼働増・単価・既存店成長などを通じて貸玉売上を積み上げる必要があるため、客数獲得の還元圧力と、利益を確保する回収圧力が同時に発生する。客は「攻勢＝出す」と翻訳せず、攻勢の象徴となる新店、改装、競合対抗の旗艦だけを優先し、通常店へ一律適用しない。（根拠：木下春雄会長・前澤酉匡社長、公式発表 https://undertree.co.jp/news/202510-post4882/ ）

NEXUSは68店舗を運営し、2024年6月期の売上高は3,502億2,200万円、前期比14％増、3期連続増収だったが利益率は横ばい、直近2年で8店増だった。星野万里社長は、出店数への強いこだわりより収益性を重視し、既存店のスクラップ・アンド・ビルドを進めるとした。（出典：NEXUS代表取締役社長・星野万里、上毛新聞 https://g-jumps.jp/closeup/45943/ ）

星野社長はさらに、売上を伸ばして粗利を増やす方針を明言し、出店するなら「絶対に成果を上げる店」、SISでAランク以上を作って勝負すると述べた。年功序列を撤廃し、若い店長を登用する方針も示した。（出典：NEXUSホールディングス／D’station代表取締役社長・星野万里、PiDEA X https://www.pidea.jp/articles/1757668686 ）

ここではAランク店が客に甘いという結論にはならない。Aランクは高稼働・高収益を狙う店格であり、客を集めるための配分を厚くする圧力と、その投資を回収する圧力を併せ持つ。ただし、企業が成果を外せない店である以上、観測優先度は通常店より高い。客はAランク候補のオープン初期、競合日、増台直後を測り、十分な根拠がなければ「売上14％増だから還元余力がある」とは言わない。（根拠：星野万里社長、上毛新聞・PiDEA X、同上）

NEXUSは30周年の制度改革で身だしなみ規制を撤廃し、新ユニフォームを導入した結果、アルバイト応募者数が前年同期比45％増えた。（出典：NEXUS代表取締役社長・星野万里、Amusement Japan https://amusement-japan.co.jp/article/detail/10005177/ ）

この45％は採用KPIであり、設定KPIではない。若い店長、自由な身だしなみ、AIキャラクター、新ロゴは、組織・採用・ブランドの刷新を測る材料であって、出玉性能を示さない。ただし、人材とブランドを投入した象徴店がどこかを探す補助線にはなる。（根拠：星野万里社長、Amusement Japan https://amusement-japan.co.jp/article/detail/10005177/ ）

9. 「居場所」チェーンは全国一律施策と個店採算を分ける

ダイナムの保坂明社長は、少子高齢化とレジャー多様化の中で従来手法だけでは対応できない転換期にあり、デジタル化しても地域におけるホールの「居場所」としての役割が重要だと述べた。2026年度の内定者は129人で、全国46都道府県に展開するチェーンの人材施策として語られた。（出典：ダイナム代表取締役社長・保坂明、P-BOMB https://p-bomb.co.jp/industry/hall/12578/ ）

同社は「誰もが気軽に楽しめる日常の娯楽」を掲げ、2026年4月時点で株式会社ダイナム単体389店舗を全国46都道府県に展開し、低貸玉中心の店舗運営を進めている。グループ期末店舗数423店という決算値とは対象範囲が異なる。（出典：ダイナム公式発表、PR TIMES https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000548.000013913.html ／グループ決算値：財経新聞 https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ）

「居場所」「日常の娯楽」は再来店頻度と裾野を広げるチェーン戦略であり、勝率の直接指標ではない。全国一律のブランド、低貸し、販促、接客、人材教育は見栄えをそろえられるが、個店の競合、減損、閉店可能性、増台、改装はそろわない。チェーン一律店は全店共通コピーを評価せず、同じ施策期間に旗艦・大型化店・M&A取得店・スロット増台店へ資源差が出るかを比較する。（根拠：保坂明社長、ダイナム決算、前掲URL）

業界でチェーン寡占化が進むという同社資料の認識と、423店のうち閉店6、M&A取得2という動きは、「大手だから全店を守る」のではなく、取得と退出を並行することを示す。（出典：ダイナムジャパンホールディングス資料のリサーチメモ、財経新聞 https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ）

客にとって地域密着は撤退しない保証ではない。小型通常店が「居場所」を掲げても、採算改善が厳しければ減損・転用の対象になり得る。まず企業内で増台・改装・取得が起きた店を見て、何も起きていない通常店はデータが良いときだけ残す。（根拠：ダイナム決算、財経新聞 https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ）

10. 接遇・ヨロコビ・アンバサダーは勝率の指標ではない

マルハングループのパチンコ店は全国312店舗で、2024年3月期の売上高は1兆4,344億円、経常利益289億円、理念は「人生にヨロコビを」である。（出典：マルハン東日本カンパニー社長・韓裕への取材、日刊スポーツ https://www.nikkansports.com/premium/baseball/news/202505200000681.html ）

東日本カンパニーは2026年4月から約100店で「Shopらん」を本格運用し、社員・アルバイト・キャストへの情報共有、ペーパーレス化、接遇ノウハウの共有を進めた。目的は本部指示の実行把握、賞品・備品・来店情報の共有、接遇品質の向上である。（出典：マルハン東日本カンパニー社長・韓裕、ドリーム・アーツ発表 https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000299.000025071.html ）

西日本カンパニーは20府県101店舗から2,943人が参加するサービスグランプリを開催し、「6S」を含む接客を評価した。スマート化と玉積み縮小で直接接客の機会が減る中でも、サービスの形を追求する施策である。（出典：マルハン西日本カンパニー社長・韓浩、マルハン公式 https://www.maruhan.co.jp/news/2026/03/2808/ ）

東日本カンパニーはチョコレートプラネットを公式アンバサダーに起用し、2026年に2年目へ入り、週末の来店を促すWEB CMを展開した。（出典：マルハン東日本カンパニー社長・韓裕、マルハン公式 https://www.maruhan.co.jp/news/2026/07/2977/ ）

これらはすべて再来店、ブランド想起、店舗体験、業務標準化のKPIである。接遇が良い店、CM露出が多い店、アンバサダーが来店を促す日を、高設定配分の証拠として扱ってはならない。むしろ接遇と広告だけで客数を維持できるなら、出玉で集客する必要性は相対的に弱くなる可能性すらある。ただし、それも圧力の推論にすぎず、実配分は現地データでしか確認できない。（根拠：韓裕社長、韓浩社長、マルハンおよびドリーム・アーツ、前掲URL）

北日本カンパニーは公楽のWINS10店舗を承継し、「ジャパニーズ娯楽」「地域共創」を掲げる。管轄は2026年5月時点で122店である。（出典：マルハン北日本カンパニー上席執行役員・三原太郎、グリーンべると https://web-greenbelt.jp/post-114012/ ）

M&A承継は理念だけでなく、承継後の屋号変更、設備、人材、構成変更が伴うため、通常店より観測価値が高い。しかし地域貢献や「ジャパニーズ娯楽」は設定示唆ではない。承継の成功を見せる必要がある店、パチスロ比重を高めた店、旗艦を目指す店を優先するという資源読みまでにとどめる。（根拠：三原太郎上席執行役員、グリーンべると https://web-greenbelt.jp/post-114012/ ）

マルハン北日本カンパニーの實川裕一郎社長は、収益性が昔と違う環境で2030年までに次の100年を見据える趣旨を語っている。（出典：マルハン北日本カンパニー社長・實川裕一郎、DMMぱちタウン https://p-town.dmm.com/specials/3286 ）

この長期理念も当日の勝率には変換できない。客が見るのは、承継・改装・旗艦化という資源投入の事実と、その後の実績である。（根拠：實川裕一郎社長、DMMぱちタウン https://p-town.dmm.com/specials/3286 ／公楽承継：グリーンべると https://web-greenbelt.jp/post-114012/ ）

11. 入替自動化とキャッシュレス――便利さを還元と誤認しない

元マルハンでENTER代表取締役の榊優介氏は、台入替をホール最大級の投資と位置付け、稼働実績、中古価格、撤去期限、スペックなどを用いたシミュレーション自動化を提案している。狙いは損失を生む台を早く抜き、入替判断の質と速度を上げることである。（出典：株式会社ENTER代表取締役・榊優介、Answers https://a-b-answers.com/store-management-business-process-automation-2026-0212-01/ ）

客にとってこれは、「不人気台の放置による偶発的な甘さ」や「店が育てるまで待つ」余地が縮む方向である。機械の損益評価が速くなれば、弱い台は撤去・減台され、強い機種へ台数と客が集まる。導入直後の様子見期間も短くなり得るため、客は新台を長期間追うより、増台、再増台、島維持という店の継続判断を重視する。ただし、自動化導入の有無や個店の判定基準は不明であり、これは技術が生む圧力の型である。（根拠：榊優介氏、Answers https://a-b-answers.com/store-management-business-process-automation-2026-0212-01/ ）

日遊協の西村拓郎会長は、GMOグループの協力を得て2027年12月末までのキャッシュレスシステム完結を目指すと公表し、スマートフォンで投資額と回収額をリアルタイム確認し、自己申告・家族申告と連携して上限額を設定できるため、依存対策になり得ると説明した。また、店舗側には現金取扱コスト削減、生産性向上、セキュリティリスク低減、若年・ライト層の遊技機会拡大という利点があるとした。（出典：日本遊技関連事業協会会長・西村拓郎、Answers https://a-b-answers.com/industry-news-nichiyukyo-20260615/ ）

キャッシュレスは「現金を持たずに遊べる＝店が甘い」ではない。運営コストを下げ、数千円・短時間のライト客を増やし、投資上限を見える化するインフラである。客側の利点は支出管理であり、期待値の証拠ではない。履歴が見えるなら、負けを追うためではなく予算上限と撤退条件の固定に使うべきである。（根拠：西村拓郎会長、Answers https://a-b-answers.com/industry-news-nichiyukyo-20260615/ ）

12. 結論（1）客が攻める順番――全国の店タイプ

  1. 新地域の初号店・グランドオープン店を最初に観測する。 名前を売るまで「やりすぎる」圧力が明示された事例があり、新地域での失敗コストが最も高い。ただし、オープン期間終了後は別営業として再評価し、過去の成功を永久保証にしない。（根拠：アミューズグループ代表取締役社長・岩谷和馬、Answers https://a-b-answers.com/top-interview-amuse-group-2025-0124-01/ ）
  1. 大型旗艦店を次に置く。 全国で501～1,000台店は31店増、1,001台以上は23店増し、延田社長は「特に旗艦店」に客数・来店頻度目標を置き、重要大型店5、6店の店長を交代した。大型という外形だけでなく、会社が旗艦と明示し、人材・改装・増台を入れた店を選ぶ。（根拠：警察庁 https://a-b-answers.com/industry-data-yugiki-number-of-units-installed-2026-0430-02/ ／延田尚弘社長 https://a-b-answers.com/top-interview-nobuta-20260727/ ）
  1. 周年と経営転換が重なる象徴店を三番目に置く。 NEXUS30周年、ダイナム60周年、タツミ39周年のように、周年が新社長、再生、全店企画、ブランド刷新と重なる場合は失敗できない圧力が強い。単に数字が丸いだけの通常店は同列にしない。（根拠：NEXUS https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000037.000072744.html ／ダイナム https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ／タツミ・豊丸 https://amusement-japan.co.jp/article/detail/10005179/ ）
  1. M&A承継後・大型化・大幅改装・スロット増台店を四番目に置く。 承継の成果や構成転換を見せる必要があり、設備・人材・台が実際に動いた店だからである。ダイナムはM&Aで2店取得し、119店でパチスロを4,985台増やした。マルハン北日本は公楽10店を承継した。（根拠：ダイナム決算 https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ／マルハン北日本 https://web-greenbelt.jp/post-114012/ ）
  1. 「還元増加」期間のチェーンでは、旗艦・新店・改装・取得店を五番目に選ぶ。 ダイナムの還元施策は貸玉収入を1.0％増やした一方、パチンコ事業営業収入を3.0％減らした。これは客数を買う施策であり、高設定一律配分の公表ではない。全店共通バナーより、会社が稼働を上げたい店格を優先する。（根拠：ダイナム決算、財経新聞 https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ）
  1. Aランクを狙う収益型新店・スクラップ＆ビルド店を六番目に置く。 高収益目標には回収圧力もあるが、開業・再構築直後に客数を確保できなければ計画自体が崩れる。初動を短く測り、強さが見えなければ「Aランク目標」という言葉に居残らない。（根拠：NEXUS代表取締役社長・星野万里、PiDEA X https://www.pidea.jp/articles/1757668686 ）
  1. チェーン一律店は、個店差が観測できた後に置く。 「居場所」「日常の娯楽」「接遇」「ヨロコビ」「アンバサダー」は再来店とブランドの指標である。全国共通施策を設定示唆にせず、同一日・同一チェーン内で旗艦と通常店を比較する。（根拠：保坂明社長 https://p-bomb.co.jp/industry/hall/12578/ ／マルハン各施策 https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000299.000025071.html https://www.maruhan.co.jp/news/2026/07/2977/ ）
  1. 通常小型店は最後にする。 100台以下は121店減、301～500台も121店減で、矢野経済研究所も小型中心の減少と301～500台の弱まりを示す。過去実績、競合不在、特定機種の運用など個別の強い証拠がない限り、閉店・減損・転用圧力を受ける店を深掘りしない。（根拠：警察庁 https://a-b-answers.com/industry-data-yugiki-number-of-units-installed-2026-0430-02/ ／矢野経済研究所 https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/4024 ）

この順番は、勝ちを約束するランキングではない。上位ほど「企業が客数獲得に失敗しにくい」「資源投入を観察しやすい」というだけである。実戦では、公開データ、店内構成、過去の同条件、当日の稼働、台ごとの根拠を重ね、根拠が崩れた時点で撤退する。現地の設定数値は未知であり、本稿は型の適用に留める。

13. 結論（2）やってはいけない見方

  1. 「優しい営業」「還元」を高設定確定語として読まない。 延田社長の優しい営業は特に旗艦という文脈で、ダイナムの還元増加は客数と貸玉収入を取る決算施策である。（根拠：延田尚弘社長 https://a-b-answers.com/top-interview-nobuta-20260727/ ／ダイナム決算 https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ）
  1. 大型店なら無条件に甘いと決めない。 大型化は品ぞろえと集客力の集約を示すが、投資回収額も大きい。旗艦指定、人材交代、改装、増台、新地域という追加条件を求める。（根拠：警察庁・矢野経済研究所 https://a-b-answers.com/industry-data-yugiki-number-of-units-installed-2026-0430-02/ https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/4024 ）
  1. 周年の日付だけを買わない。 初号・新体制・再生・全店企画と重なる周年と、通常店の毎年の周年は失敗コストが違う。（根拠：NEXUS、ダイナム、タツミ、前掲URL）
  1. 超甘・低貸し・娯楽性を、パチスロ高設定や高射幸パチンコの還元へ横滑りさせない。 超甘LTの対象は初心者、休眠、高射幸疲れであり、パチンコのテコ入れである。（根拠：タツミコーポレーション・李煥辰社長、メーカー・豊丸産業永野光容社長 https://amusement-japan.co.jp/article/detail/10005179/ ）
  1. 参加人口増を「養分が増えたから自分は勝てる」「店が儲かったから設定が入る」と読まない。 902万人推計では若年・ミドルライト増が目立ち、1,609万人推計は実遊技データからサイレント・ライト層を含む市場基盤を示す。どちらも個店の配分を示さない。（根拠：エムズマーケティング https://web-greenbelt.jp/post-115065/ ／ダイコク電機 https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000075.000113812.html ）
  1. 接遇、地域貢献、アンバサダー、採用増を勝率指標にしない。 Shopらん約100店、MSGの101店・2,943人、NEXUS応募45％増はいずれも運営・接遇・採用の成果で、設定配分ではない。（根拠：ドリーム・アーツ https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000299.000025071.html ／マルハン西日本 https://www.maruhan.co.jp/news/2026/03/2808/ ／NEXUS https://amusement-japan.co.jp/article/detail/10005177/ ）
  1. 売上増や攻勢を還元余力だけで読まない。 売上4,000億円目標、NEXUSの3,502億2,200万円・14％増と利益率横ばいは、成長と同時に収益改善圧力を示す。（根拠：木下春雄会長 https://undertree.co.jp/news/202510-post4882/ ／星野万里社長 https://g-jumps.jp/closeup/45943/ ）
  1. 多角化を余裕の証明にしない。 ホール利益が新規事業の原資になる一方、採算の厳しい店は閉店、減損、転用される。会社の大きさではなく、地域1番を狙う店か、見切り候補かを分ける。（根拠：延田尚弘社長 https://a-b-answers.com/top-interview-nobuta-20260810/ ／ダイナム決算 https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ）
  1. メーカー発言をホール代表の約束にしない。 豊丸産業の永野光容社長はメーカーとして製品思想を語っており、タツミ16店の設定や釘を保証していない。（根拠：メーカー・豊丸産業永野光容社長、Amusement Japan https://amusement-japan.co.jp/article/detail/10005179/ ）
  1. キャッシュレスや自動化を還元と同一視しない。 キャッシュレスは依存対策、支出管理、コスト削減、ライト層開拓であり、入替自動化は損失台の発見と撤去判断を速める。（根拠：日遊協会長・西村拓郎 https://a-b-answers.com/industry-news-nichiyukyo-20260615/ ／ENTER代表取締役・榊優介 https://a-b-answers.com/store-management-business-process-automation-2026-0212-01/ ）

14. 適用例――未知の設定を作らず、型だけを当てる

14.1 大型旗艦

あるチェーンが大型旗艦の店長を実績者へ交代し、客数・来店頻度を重点目標にしたなら、同チェーンの通常店より先にその旗艦を観測する。見るのは、特定の一台の噴きではなく、複数機種・複数日へ厚みがあるか、パチンコの「回らない」改善が島単位で続くか、競合日に再現するかである。旗艦であることは観測優先権を与えるだけで、高設定を確定しない。（適用根拠：延田尚弘社長 https://a-b-answers.com/top-interview-nobuta-20260727/ ）

14.2 周年・グランドオープン

新地域初号店、ブランドの名前売り、周年、新社長就任が重なる場合は、企業が失敗できない期間として短期優先する。初日だけでなく、認知獲得までの継続性を見る。ただし定着後にイベント依存を減らす方針もあり、初周年の印象を翌年の通常日に持ち越さない。（適用根拠：岩谷和馬社長 https://a-b-answers.com/top-interview-amuse-group-2025-0124-01/ ／星野万里社長 https://g-jumps.jp/closeup/45943/ ）

14.3 還元キャンペーン期のチェーン

全店で「還元増加」を掲げても、まず旗艦、新店、M&A取得店、スロット増台119店、大型化店を抽出する。貸玉収入1.0％増という成果はチェーン総体であり、個店の設定率ではない。通常店は同一条件の実績がなければ後回しにする。（適用根拠：ダイナム決算 https://www.zaikei.co.jp/article/20260817/866064.html ）

14.4 超甘全店イベント

全16店・1年間の超甘企画なら、対象機とパチンコ再活性化の実装を確認する。対象外の高射幸パチンコ、パチスロ全体、他系列へ「還元」を拡張しない。39周年との重なりは再来店KPIの失敗コストを高めるが、現地の設定数値や回転率は未知である。（適用根拠：李煥辰社長、メーカー・永野光容社長 https://amusement-japan.co.jp/article/detail/10005179/ ）

14.5 通常小型店

通常小型店は、100台以下が135店まで減って121店減、101～300台も54店減、301～500台も121店減という再編圧力の中にある。過去の強い癖、競合対抗、特定機種育成、明確な改装など個別根拠がなければ、近さや思い出だけで掘らない。閉店しないことと客に有利なことは別である。（適用根拠：警察庁 https://a-b-answers.com/industry-data-yugiki-number-of-units-installed-2026-0430-02/ ／矢野経済研究所 https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/4024 ）

最終的な実務は、「企業の言葉」から資源集中の仮説を作り、「店タイプ」で観測順を決め、「現地データ」で仮説を棄却する三段階になる。経営者発言は答えではなく、どこを先に調べるかを決める地図である。全国の店舗減、大型化、パチスロ増、若年・ライト参加者増という盤面では、旗艦／初号・周年／大型化・承継店／チェーン一律店／通常小型店の順に失敗コストと資源投入を比較する。それでも現地の設定数値は未知であり、型の適用に留める。勝率を高める最後の手段は、宣伝を信じ切ることではなく、根拠がない店と台を早く捨てることである。